« Réformer nécessite une vision stratégique jusque-là absente »

Habib Karaouli, PDG de la Banque d’Affaires de Tunisie (BAT) analyse, dans ce qui suit, le plan de restructuration des banques publiques avancé par les autorités, les résultats de l’audit, l’état des lieux du secteur bancaire public…

L’Economiste Maghrébin : Un full audit a été lancé en août 2012 auprès des trois banques publiques. Où en est-il ? Quel est le diagnostic qui en découle ?

Habib Karaouli : Ce que nous savons déjà concer­nant le full audit qui a été effective­ment lancé auprès des trois banques publiques (STB, BH et BNA), il y a plus de deux ans, c’est que pour la STB et la BH, la mission a été achevée. Cela a pris un peu plus de temps que prévu pour la BNA, pour des considérations de contractualisation qui, semble-t-il, ont été finalement achevées. Mais nous attendons encore les résultats.

J’ai personnellement estimé, dès le départ, que l’engagement d’un tel audit était techniquement infondé, « mana­gérialement » inopportun et démesu­rément coûteux : plus de 11 millions de dinars. Les résultats de cet audit n’ont fait que confirmer ce que nous savions tous déjà sur la situation du secteur bancaire public : insuffisance des fonds propres, sous provisionnement, défi­ciences de recouvrement, problèmes de gouvernance, de positionnement, problèmes liés à la production de crédit set à la compétence institutionnelle,… On a donc perdu trop de temps pour confirmer ce que les uns et les autres qui suivaient le secteur connaissaient préalablement. Cet audit est tout au plus un alibi pour gagner du temps en l’absence de toute vision sur le devenir du secteur bancaire public.

L’autre incohérence, c’est qu’il y avait déjà, dès le départ, un malentendu sur ce qui est généralement attendu d’un audit. Un audit a, dans l’absolu, une fonction bien précise, celle d’établir un état des lieux sur une problématique particulière, sur une période bien déterminée. Or, dans le cas des trois banques publiques, on a voulu lui assigner une mission qui n’est pas la sienne, celle de fournir des indications stratégiques, au lieu d’engager une étude indépen­dante et à part sur le positionnement stratégique du secteur.

L’avis technique ne dispense pas de la décision politique. On oublie là, qu’un audit ne peut jamais répondre à une question politique essentielle qui est de savoir, pour les pouvoirs publics, si on a toujours besoin de banques publiques, détenues majoritairement ou entièrement par l’Etat, et si oui, quel en serait le périmètre. A-t-on intérêt à garder les trois banques dans le giron de l’Etat ou faut-il concentrer l’intervention publique sur une seule ? L’audit engagé ne pouvait en aucun cas répondre à de telles problématiques. Et l’on se retrouve, deux ans plus tard, avec une situation davantage dégradée qui impliquera un surcoût du plan de restructuration, et une visibilité loin d’être améliorée.

C’est un constat, il faut en tirer les conséquences. Entre-temps, cela a coûté beaucoup d’argent et beaucoup d’énergie et cela a surtout pénalisé le fonctionnement de ces banques qui, durant l’audit, étaient quasiment en stand-by. Elles n’ont même pas pu bénéficier de certaines lignes de cré­dit ouvertes par certains bailleurs de fonds étrangers pour le financement des PME/PMI. On s’est donc retrouvé avec des banques publiques en quasi cessation de production de crédits, qui est leur mission essentielle, ce qui les a fragilisées davantage et a fait migrer leurs meilleures relations vers des banques privées.

Si j’avais donc à qualifier la perti­nence et l’utilité de l’audit engagé, je dirais que c’est une opération qui n’a servi strictement à rien, si ce n’est à retarder les échéances sans aucun apport à la réflexion stratégique appro­fondie sur le devenir des banques publiques.

La décision d’ouverture de 10 à 15% du capital de ces banques serait-elle l’une des conclusions de cet audit ? Et qu’en pensez-vous ?

Il fallait faire le bon diagnostic. On ne peut pas étudier les trois banques séparément du paysage bancaire glo­bal. L’Etat est aujourd’hui présent peu ou prou dans une douzaine de banques de la place. Ses participations varient de 20 à 83%, d’une banque à l’autre. C’est excessif. L’idée était, au départ, de céder les participations minoritaires de l’État dans certains établissements bancaires et d’utiliser les produits de cession pour alimenter un fonds de restructuration du système bancaire public dans le cadre d’une vision stratégique et non macro-comptable de résorption des déficits. Mais on a préféré le recours à ce qu’il y a de plus commode, en termes de solution, à savoir le recours au budget de l’Etat pour plus de 1,3 milliard de dinars et donc au contribuable pour renflouer les fonds propres des banques publiques en difficulté, sans qu’on ait défini la moindre stratégie. Le risque, c’est de se retrouver, après quelques années, dans l a m ême s ituation d e d épart, voire avec des déficits plus élevés, faute d’assainissement et de restructuration préalables. C’est ce qu’on appelle le pilotage à vue, mortel d’un point de vue managérial.

L’absence de vision et de stratégie conduit généralement, comme c’est le cas aujourd’hui en Tunisie, à des solutions en faux semblants. Proposer de faire appel à des partenaires tech­niques – concept flou et dénué de tout sens opérationnel – à hauteur de 10 à 15% du capital, c’est faire preuve d’une méconnaissance absolue et affligeante de la réalité du fonctionnement d’une entreprise et des critères qui déter­minent la décision d’investir dans ce genre de processus. C’est aussi ignorer les conditions préalables à la mise en place d’un deal de cette nature.

Si la question est de savoir comment trouver des partenaires qui puissent accompagner ces banques dans des domaines spécifiques telle la mise en place d’un système d’information par exemple, est-on dans l’obligation d’établir une relation capitalistique avec ce partenaire ? Certes, non. Dans ce cadre, on a besoin de prestataires, éditeurs, intégrateurs, MOA,… Il suffit d’établir des conventions d’assistance technique, à des conditions précises et avec des objectifs bien clairs. Même ceux qui ont l’habitude de couvrir ce genre de missions ne demandent généralement pas de participation dans le capital pour éviter notamment les conflits d’intérêt et les incompati­bilités (actionnaire, administrateur et prestataire). Je pense sérieusement que si cette démarche est retenue officiel­lement, on risque tout simplement de se retrouver avec une sanction négative du marché, et de ne retrouver, en face, aucun intérêt.

Pourquoi choisir un partenaire technique au lieu d’un actionnaire stratégique ? Serait-ce une manière d’éviter d’évoquer une éventuelle privatisation à laquelle pourrait renvoyer le terme « stratégique » ?

Sincèrement, je n’arrive pas à per­cer les motivations de cette décision, mais il y a clairement de l’évitement. Il s’agit là d’une ouverture de capital, qui n’obéit pas aux règles générales d’une ouverture de capital. D’abord, on oublie que dans le capital des banques en question, l’Etat est quasiment mino­ritaire. C’est le capital privé (institu­tionnel et particulier) qui y est majori­taire. On les appelle donc abusivement banques publiques. Deuxièmement, quand on a généralement recours à des partenaires pour accompagner le développement d’une banque, non seulement sur le plan technique mais aussi sur le plan financier, il faut que la part qui leur est réservée soit substan­tielle, sinon l’offre risque de n’attirer aucun partenaire.

Insister sur le rôle technique du partenaire à qui on aura éventuelle­ment recours, c’est vouloir réduire son rôle à une contribution technique sur un certain nombre de dossiers. Une démarche qui semble exprimer un déni de la compétence du management actuel de ces banques, à qui il faudrait, selon la démarche retenue, apporter une assistance technique. Pour ceux qui ont été en charge de ces établisse­ments et qui ont beaucoup donné à ces banques, ce ne serait certainement pas agréable à entendre, même si la nature de la relation entre ces banques et les pouvoirs publics et l’absence d’une définition claire de la mission de ces institutions et d’un cahier des charges précis entre l’Etat et ces banques ont beaucoup compromis leurs actions.

Pour répondre à votre question, je dirais que la motivation essentielle du choix fait de la terminologie, à savoir « partenaire technique » plutôt que « partenaire stratégique », mais aussi de la décision de situer sa part entre 10 à 15%, c’était d’éviter d’évoquer une éventuelle privatisation, mais aussi d’éviter de poser la question stratégique essentielle, à savoir : a-t-on aujourd’hui besoin d’un secteur bancaire public, et si oui, avec quel périmètre ?

Si cette formule de partenaire technique est retenue, quel sera son rôle ? Quel type de restructuration apportera-t-il ? Pourquoi situer sa part entre 10 à 15% ? Pourrait-il, à terme, monter dans le capital ?

C’est justement le genre de ques­tions auquel on ne peut pas échapper et auquel il fallait bien répondre au préalable. Il ne faut jamais s’engager sur une piste sans en étudier toutes les conséquences. Il fallait anticiper le questionnement du partenaire, qu’il soit technique, stratégique ou autre, qui sera certainement intéressé de savoir s’il a le droit de monter dans le capital, et si oui, dans quelles conditions et sur quels horizons. Cela, on ne nous l’a pas expliqué. On ne nous a pas expliqué non plus les conditions financières de sortie, desquelles dépendra toute l’opération. Je pense néanmoins que la démarche suivie jusque-là, telle qu’on nous l’a présentée, n’aboutira pas. Je ne pense pas qu’un partenaire serait intéressé par une offre, dont les contours ne sont même pas définis. Il y aura peut-être ceux qui accepteront d’établir des contrats d’assistance technique, mais de là à entrer dans le capital de ces banques en difficulté – et qui n’ont jusque-là pas connu le moindre assainissement ou la moindre restructuration -, c’est autre chose et plusieurs aspects nécessitent d’être clarifiés.

La recapitalisation des banques devrait-elle, à votre avis, avoir lieu dans l’immédiat, ou après la restructuration de ces banques ?

Là aussi, on revient à la question stratégique, à savoir si l’Etat a aujourd’hui les moyens de recapitaliser les trois banques publiques. Je ne crois personnellement pas que ce soit le cas. L’Etat ne peut plus garder à la fois la STB, la BNA et la BH. Il faut choisir.

On ne peut pas continuer à courir plusieurs lièvres à la fois. Il est temps de décider de concentrer l’intervention publique sur une seule entité. La BNA me semble la plus indiquée pour rester dans le giron de l’Etat, vu sa vocation stratégique de financement de l’agriculture même si, nous le savons tous, la part des engagements de la BNA dans l’agriculture est aux alentours de 12% de ses engagements globaux. Il faut avoir le courage d’annoncer cette orientation, pour pouvoir par la suite renforcer cette unité-là et la doter des moyens susceptibles d’en améliorer la gestion et d’en accroître l’efficacité et le rendement.

Il ne faut pas oublier aussi que depuis 2011, l’Etat s’est doté d’un nouvel instrument financier qui vient renforcer son dispositif, la Caisse des dépôts et consignations (CDC), dont l’une des missions n’est autre que la collecte et la mobilisation de l’épargne pour le financement de l’économie (financement des PME/ PMI, de l’infrastructure, du logement, de l’aménagement urbain, du logement social, du PPP dans le cadre de projets structurants,…). Par conséquent, je pense qu’il faut éviter de faire assumer au contribuable le coût de cette recapitalisation et d’aller, pour ce qui concerne la STB et la BH, immédiatement dans un processus de recherche d’un partenaire stratégique dans le cadre d’une augmentation de capital qui leur serait réservée et qui servirait entre autres à la restructuration sur la base d’un business plan élaboré conjointement avec lui et non pas décidé de manière unilatérale par une des parties.

On vient d’imposer aux banques publiques tunisiennes un nouveau système de gouvernance, qui stipule qu’un directeur général et un président du conseil seront nommés en remplacement du président directeur général. Ce système vous parait-il viable ? Ne risque-t-il pas d’entraîner des problèmes et des conflits potentiels ?

C’est comme si on redécouvrait l’électricité. Ce système a déjà été testé. La STB, la BNA et même la BIAT (banque privée) ont, à un certain moment, testé la gestion avec un directoire et un conseil de surveillance. Mais elles ont vite compris qu’il était trop tôt pour appliquer un tel mode de gestion. Parce que tout mode de gestion doit s’insérer dans un environnement institutionnel, légal, managérial et surtout culturel, qui lui soit adéquat.

Le problème, c’est que dès qu’on ne sait pas quoi faire pour débloquer une situation dans une entreprise, on réorganise et on introduit des changements dans l’organigramme. Ce qui est loin d’être la bonne solution. C’est même une non-réponse à une non-question. Et si ce système est adopté, il risque même de conduire à une sorte de diarchie préjudiciable au bon fonctionnement d’une structure, surtout dans une phase de restructuration où vous avez besoin, sinon de concentration des pouvoirs, du moins d’unicité de commandement. Il n’y a pas d’organisation idéale. Cette dernière est fonction de votre plan de bataille. Si l’idée est de réduire les prérogatives du PDG, la réponse existe dans la mise en place de procédures de gouvernance et de mise en place de comités idoines. Dans tous les cas de figure, c’est toujours l’actionnaire de référence, après concertation sûrement, qui nomme le premier responsable. Le faire sur appel à candidature, c’est se tromper de modèle.

A suivre votre analyse, on est donc loin d’être sur la bonne voie pour solutionner la crise actuelle des banques publiques. Qu’est-ce qui aurait dû être fait ?

Il faut, d’abord, avoir le courage de faire le bon diagnostic, à savoir que ces banques sont dans une extrême fragilité, pour, par la suite, décider de la bonne stratégie pour les assainir. Une stratégie avec un horizon temporel bien défini. Soit une dizaine d’années. Il faut les assainir en faisant d’abord appel à toutes leurs ressources internes. Je suis de ceux qui sont contre l’idée, la plus commode, de solliciter le contribuable pour renflouer les caisses des banques publiques confrontées à des difficultés dues à une gestion erratique de leurs ressources, où le contribuable, comme le petit actionnaire, n’assume aucune responsabilité. Toutes ces banques disposent d’un certain nombre d’actifs dont elles peuvent se dégager. Des actifs de qualité qui peuvent éventuellement renflouer leurs fonds propres. Sauf que ce n’est pas encore le bon moment pour se dégager de ces actifs, tant qu’on ne saura pas quoi faire de leurs produits. C’est donc plus un problème d’emploi de ces ressources que de ressources.

C’est la raison pour laquelle il va falloir envisager la réforme bancaire dans l’ensemble de ses dimensions, lancer une étude approfondie sur les orientations stratégiques à adopter, pour déboucher sur une stratégie concrète et échelonnée dans le temps. Juste après la révolution, en mars 2011, j’avais personnellement averti du fait que les banques étaient une partie du problème plutôt que de la solution et qu’il fallait urgemment les préparer à contribuer efficacement à la reprise de l’activité après la crise. Peu de gens étaient, à l’époque, attentifs à cet avertissement. Aujourd’hui, on y est malheureusement. Pire, trop de temps a été gaspillé avec cette histoire d’audit, aussi inutile que coûteux. Les pouvoirs publics sont aujourd’hui confrontés à des arbitrages douloureux entre : allouer les ressources aux investissements productifs pour créer davantage d’emplois dans les zones de développement prioritaires, ou allouer ces mêmes ressources pour recapitaliser les banques, chose techniquement compliquée et politiquement sujette à polémique. Pour conclure, je dirais que l’Etat doit absolument demeurer dans le paysage bancaire national et disposer d’un instrument financier solide et puissant pour donner du sens à ses orientations. Reste qu’il faut déterminer la forme et les contours de son intervention, lui attribuer une mission spécifique et la doter des moyens susceptibles d’optimiser son efficacité, dans un environnement fortement concurrentiel. Il faudra par la suite décliner un plan d’action opérationnel. Sur les colonnes de l’Economiste Maghrébin, j’avais, il y a un moment, proposé de renationaliser les banques abusivement appelées banques publiques, de manière à ce que l’Etat soit le seul patron à bord. Je réitère là cette proposition pour ce qui concerne la BNA, laquelle doit être assainie, restructurée, renforcée et gérée en parfaite synergie avec l’autre instrument financier public, à savoir la CDC. Actuellement, rien de cela n’est envisagé. On est, par contre, en train de retarder les échéances. Plus on prend du retard, plus le surcoût à payer sera lourd et plus on risque de compromettre la possibilité de parvenir à des solutions appropriées.

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