Trop petit, trop local, le tissu financier national est devenu incapable de nous suivre !

Hafedh Daoued, (PDG d’EPPM)

Un tissu financier trop petit pour pouvoir suivre l’internationalisation des entreprises tunisiennes, une réglementation de change d’une autre époque, une administration en berne et une diplomatie économique sans grands moyens sont selon Hafedh Daoued, président-directeur général de la société EPPM, les principaux obstacles auxquels sa société doit faire face dans sa quête des marchés extérieurs. Dans cette interview avec l’Economiste maghrébin, il revient aussi sur les principaux projets en cours de sa société et sur sa philosophie d’action. Interview. 

Pour commencer, si vous nous présentiez la société EPPM ? 

EPPM (Engineering Procurement & Project Management) est une société d’ingénierie spécialisée dans trois principaux domaines d’activité: le pétrole et le gaz, le traitement de l’eau et les installations industrielles.

Elle  bénéficie d’une bonne expérience à l’international (Tunisie, Algérie, Libye, Irak, Arabie Saoudite, Oman, Abu-Dhabi et Dubaï, Soudan, Congo et Angola). Nous proposons des projets d’ingénierie clés en main qui génèrent des marges bénéficiaires élevées. Certifiée QHSE (Qualité, santé et sécurité au travail et environnement), nos prestations reposent essentiellement sur la matière grise. De ce fait, la grande majorité de nos employés sont des ingénieurs et des cadres. Sur les 1000 employés d’EPPM, 95% sont cadres avec plus de 700 ingénieurs. Notre bureau d’étude compte à lui seul plus de 400 ingénieurs.

Pour chaque branche d’activité, nous proposons une large gamme de services comprenant l’ingénierie, la gestion de projet, les achats, la construction et la supervision, la mise en service et le démarrage ainsi que des services d’exploitation et de maintenance.

Pour la branche pétrole, nous assurons toute la chaîne de production depuis l’étude du projet jusqu’au raffinage (études ; mise  en place des équipements de surface tels que les torches,  les bacs de stockage et les  séparateurs ; traitement du pétrole ; stockage ;  traitement des eaux contenues dans le pétrole ; installation des  pipelines et des  pompes d’expédition ;  mise en place des  bras de chargement pour camions et bateaux…). Outre les aspects techniques du projet, nous assurons également le volet management (gestion juridique, mobilisation des financements, …).

La même démarche est adoptée pour le traitement du gaz, mais avec une technologie différente qui prend en considération la spécificité du gaz, qui au vu de sa haute pression, ne doit pas être stocké mais directement injecté dans le pipeline de la STEG.

Pour le volet traitement des eaux, il faut savoir que nous sommes pratiquement la première société en Tunisie spécialisée dans le traitement des eaux usées. Nous faisons également le traitement de l’eau potable, selon les normes internationales de potabilisation, pour l’injecter par la suite dans le réseau de la SONEDE.

Nous sommes également actifs dans le dessalement des eaux de la mer, pour en extraire l’eau potable ou l’eau destinée à l’industrie, suivant des technologies et des traitements  spécifiques à chaque cas.

Le volet IT est aussi un volet stratégique de notre activité et c’est la raison pour laquelle nous venons de créer une société spécialisée dans l’intégration des solutions IT et dans la conception d’ERP (Enterprise Resource Planning) ou Progiciel de gestion intégré.

Etes-vous opérationnels sur tous les sites que vous venez de citer ?

Nous travaillons par projet en fait. Nous participons aux appels d’offres lancés et si notre candidature est retenue, nous nous engageons sur le site en question. Nos clients sont d’une grande exigence de point de vue qualité et sécurité, vu la spécificité de nos domaines d’intervention.

Parmi nos clients je peux citer Shell, British Gas Tunisia ou encore Saudi Aramco (compagnie nationale saoudienne d’hydrocarbures) avec qui notre partenariat a pris 8 ans pour être validé étant donné ses grands soucis de vérification et de qualité. Trois projets ont été déjà conclus avec cette société, d’autres sont prévus.

En Tunisie, nous avons actuellement le projet de réalisation de la station de dessalement des eaux de Sousse d’une capacité de 50 mille m3, et le projet de mise en place de 5 stations de traitement des eaux usées de Zarzis.

Nous venons également de racheter une briqueterie à Tinja (Bizerte). C’est, pour nous, un nouveau créneau qui s’inscrit dans le cadre de diversification de notre activité.

Nous nous sommes aussi engagés dans un projet de réalisation d’une centrale de production d’électricité d’une capacité de 10 Mégawatts, à partir de l’énergie solaire (photovoltaïque), dans la délégation de Meknassi (Sidi Bouzid). C’est un projet dont l’approche économique est très différente puisqu’il s’agit d’une concession sur 25 ans.

L’autre projet sur lequel nous nous sommes engagés c’est celui de la construction d’une station de traitement de gaz dans le gouvernorat de Tataouine d’un investissement de plus de 200 millions de dinars.

Toujours dans le cadre de la diversification de notre activité, nous avons également décroché un contrat d’exploitation pétrolière et gazière du lac Kivu (Congo) avec le ministère de l’Energie et de l’Hydraulique congolais, sur une période de 30 ans. Le gaz extrait servira à la production de 30 mégawatts d’électricité.

C’est un projet d’investissement de l’ordre de 120 millions de dollars. Le contrat-cadre relatif à ce projet est déjà signé. Nous sommes actuellement en train de finaliser les contrats de concession et de production du gaz et de l’électricité ainsi que le contrat de vente d’électricité.

Pour ce projet, nous sommes essentiellement financés par la BAD, mais aussi par d’autres fonds d’investissements. La seule difficulté que nous devons affronter c’est la situation politique compliquée dans ce pays et j’espère que le changement puisse se faire dans le calme.

Quel parcours avez-vous fait pour en arriver là ? 

J’ai fait des études en génie civil à l’école nationale de Gabès et j’ai eu mon diplôme en 1985. Après plusieurs expériences dans les domaines de la tuyauterie, de la construction offshore et des installations pétrolières avec des sociétés comme TOFCO, Marathon Oil et PIRECO, j’ai créé, en juin 1993, la société EPPM avec un crédit FOPRODI et 5 ingénieurs.

Au départ, notre chiffre d’affaires était de l’ordre de 200 à 300 mille dinars. En 1997, nous avons commencé à solidifier notre structure et à décrocher des marchés importants. Comme la société était encore jeune et inconnue par les banques et vu les difficultés trouvées à financer certains projets importants, on a fait le choix de s’associer, en 1997, à la société PIRECO qui détient depuis 35% du capital d’EPPM.

Aujourd’hui, nous faisons entre 150 et 200 millions de dinars de chiffres d’affaires cumulés.  Sur notre carnet de commandes nous avons plus de 500 millions de dinars.

Notre objectif d’ici 2025, c’est 3000 personnes employées avec 200 à 250 millions d’euros   de chiffre d’affaires. Nous sommes capables d’atteindre ces objectifs, même si nous sommes devenus trop gros par rapport au tissu financier national qui n’arrive pas à nous suivre sur nos marchés à l’export. Et cela est pour le moins frustrant.

A quel genre d’obstacles êtes-vous aujourd’hui confrontés ?

L’obstacle majeur auquel nous faisons face, c’est la petite taille de nos banques et leur quasi-absence à l’échelle internationale et régionale. Nos banques restent très locales et incapables d’accompagner l’export de services.

L’absence de nos banques sur les marchés sur lesquels nous sommes actifs nous contraint à passer par des contre-garanties bancaires de la part de nos références bancaires nationales. Lesquelles contre-garanties passent inévitablement par la Banque centrale dont le rythme de réactivité est généralement trop lent par rapport aux exigences de rapidité de nos marchés.

Le plus dur est que nos banques ne sont pas toujours prêtes à s’engager à nos côtés, surtout lorsqu’il s’agit de caution de bonne exécution ou de bonne fin.

L’autre problème, c’est la réglementation de change qui demeure très archaïque. Plafonner  les allocations de voyages d’affaires à 500 mille dinars par an, (ces allocations étaient auparavant plafonnées à 500 mille dinars par projet), revient à freiner le développement des entreprises ou le cas échéant les obliger à recourir à des méthodes détournées pour pouvoir gérer leurs affaires en dehors du pays.  Et ce n’est qu’un exemple illustrant la rigidité de notre réglementation de change.

Notre administration gagnerait aussi à améliorer son efficacité, sa réactivité et sa manière de procéder si volonté il y a de rendre plus efficaces ses projets avec les opérateurs privés. Cette administration, qui faisait autrefois la fierté du pays par ses compétences, se trouve aujourd’hui comme vidée de ses cadres. Il y a là, je crois savoir, un dysfonctionnement majeur auquel il faut remédier.

Nous sommes hélas confrontés à d’autres problèmes qui freinent notre expansion à l’international. Nous sommes de ce fait handicapés par le niveau approximatif de notre diplomatie économique, l’absence de représentations diplomatiques sur certains marchés, l’absence de transport aérien…Autant de facteurs qui viennent en soutien à nos concurrents à l’international et qui les mettent dans des dispositions concurrentielles meilleures que les nôtres.

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