Le colloque ministériel consacré à la gouvernance des entreprises et établissements publics a rappelé la nécessité de clarifier les responsabilités, d’accélérer les décisions et de renforcer le pilotage par les résultats. Pour le cycle 2026-2030, le véritable enjeu sera de traduire ces orientations en mécanismes opérationnels, capables de mieux anticiper les risques, de mobiliser le financement et d’améliorer la performance des entreprises publiques.
La gouvernance des entreprises et établissements publics (EEP) revient au centre du débat économique tunisien. Le colloque consacré à cette question, organisé à Tunis le 18 septembre 2026 sous la présidence de Slah Zouari, ministre de l’Équipement et de l’Habitat, chargé de la gestion du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, a mis en avant plusieurs exigences : la clarté des objectifs, la rapidité de la prise de décision, l’anticipation des risques et l’évaluation des performances.
Ces orientations rejoignent une difficulté persistante de l’action publique : la distance entre les objectifs annoncés et les résultats effectivement obtenus. La Tunisie dispose de cadres réglementaires, de stratégies sectorielles et d’institutions chargées du contrôle. Pourtant, l’existence de ces dispositifs ne garantit ni l’exécution rapide des projets ni la résolution des difficultés opérationnelles et encore moins l’amélioration durable des équilibres financiers.
Pour le cycle 2026-2030, l’enjeu est donc de dépasser une gouvernance principalement administrative pour construire une véritable capacité d’exécution. Il ne s’agit plus seulement de préserver des équilibres financiers fragiles; mais de restaurer la performance des entreprises publiques, de renforcer leur contribution à l’économie réelle et de mieux orienter les ressources vers les projets capables de produire des résultats mesurables.
Le coût du statu quo et les limites du contrôle a posteriori
Les difficultés financières des entreprises publiques ne peuvent être examinées indépendamment de leurs conséquences sur les finances de l’État et sur le système économique. Les garanties publiques, les concours financiers, les engagements budgétaires et les créances croisées entre organismes publics constituent autant de sujets qui nécessitent une vision consolidée des risques.
Le ministère des Finances publie notamment des rapports consacrés aux entreprises publiques dans le cadre de la documentation budgétaire. Ces données doivent permettre d’apprécier les expositions financières, d’identifier les vulnérabilités et de mieux anticiper les besoins de soutien de l’État.
Mais la disponibilité de rapports financiers sur la gouvernance ne suffit pas à prévenir les difficultés. Une information consolidée après la clôture d’un exercice peut éclairer une décision future sans nécessairement permettre d’éviter une dégradation déjà engagée. Lorsque les alertes arrivent tardivement, les marges de manœuvre se réduisent, les arbitrages deviennent plus coûteux et les solutions d’urgence prennent le pas sur la prévention.
Le problème n’est donc pas de supprimer le contrôle a posteriori, indispensable à la transparence et à la redevabilité. Il est de le compléter par un pilotage continu, fondé sur des données fiables, des seuils d’alerte définis à l’avance et des responsabilités clairement attribuées.
Les deux verrous de la décision publique
Il s’agit tout d’abord du reporting passif. L’accumulation de comptes rendus périodiques ne constitue pas, à elle seule, un système d’alerte précoce. L’anticipation suppose des données actualisées, contrôlées et rapprochées des systèmes de gestion, afin de détecter rapidement les écarts entre les objectifs et les réalisations.
Ensuite, vient la lenteur décisionnelle. La multiplication des validations et la crainte de l’erreur peuvent retarder des décisions nécessaires. La réponse ne consiste pas à contourner les règles, mais à sécuriser les actes de gestion grâce à des procédures explicites, une traçabilité numérique et une répartition claire des responsabilités.
Passer du financement de l’inertie au financement de l’exécution
La réforme de la gouvernance des EEP concerne directement le système financier, notamment les banques publiques. Leur rôle ne saurait se limiter à examiner des demandes de crédit sur la base de données financières historiques. Elles peuvent aussi contribuer à accélérer les projets viables, à condition que les décisions de financement soient mieux articulées avec les capacités réelles d’exécution.
Un projet portant sur les énergies renouvelables, les phosphates, les infrastructures ou la logistique peut répondre à un besoin économique incontestable. Pourtant, entre la décision initiale et la mise en service, plusieurs obstacles peuvent s’accumuler : études incomplètes, autorisations tardives, difficultés de coordination, marchés retardés, manque de visibilité sur les coûts ou insuffisance de suivi.
Dans ce contexte, financer un projet ne signifie pas simplement mettre des ressources à disposition. Il faut également s’assurer que les conditions de réalisation sont réunies, que les responsabilités sont identifiées et que les risques susceptibles de compromettre les délais sont suivis.
L’enjeu est de rapprocher quatre dimensions souvent traitées séparément : l’évaluation économique, la décision de financement, la préparation opérationnelle et le suivi de l’exécution. Cette articulation permettrait de distinguer plus clairement les projets simplement autorisés de ceux qui sont réellement prêts à démarrer, puis de ceux qui progressent conformément aux engagements pris.
Les banques ne peuvent évidemment pas se substituer aux entreprises publiques, aux autorités de tutelle ou aux responsables des projets. Leur contribution consiste plutôt à améliorer la qualité de l’analyse financière, à suivre les jalons convenus et à identifier suffisamment tôt les difficultés susceptibles de compromettre la viabilité des investissements. Le financement devient alors un levier de performance, et non une réponse isolée à un besoin de trésorerie.
Les trois piliers de l’ingénierie d’exécution
Pour traduire les orientations de la réforme en résultats, la gouvernance des EEP doit s’appuyer sur une ingénierie d’exécution structurée autour de trois leviers complémentaires.
Premier levier : un pilotage décisionnel des projets
Un dispositif de type Project Management Office (PMO) peut renforcer le suivi des projets stratégiques. Sa fonction ne devrait pas se limiter à collecter des tableaux de bord ou à produire des comptes rendus. Il doit permettre de comparer les réalisations aux objectifs, de repérer les écarts, de préparer les arbitrages et de suivre les décisions correctives.
Son efficacité dépend toutefois de son mandat. Les responsabilités doivent être formalisées, les délais de réponse définis et les mécanismes d’escalade connus. Sans accès à l’information nécessaire et sans capacité à saisir les décideurs compétents, un tel dispositif risque de devenir une structure administrative supplémentaire.
Deuxième levier : l’interopérabilité des systèmes d’information
L’alerte précoce suppose que les données utiles puissent circuler de manière fiable et sécurisée entre les systèmes de gestion des EEP et les structures chargées de leur tutelle, de leur contrôle ou de leur financement, dans le respect des règles applicables.
Des architectures ouvertes, notamment fondées sur des interfaces de programmation applicative (API), peuvent faciliter ces échanges. Elles permettent d’éviter, lorsque les conditions techniques et réglementaires le permettent, les ressaisies multiples, les rapprochements manuels et les délais liés à des systèmes qui communiquent difficilement entre eux.
Cette évolution doit également s’accompagner d’une réduction de la dette technologique : applications obsolètes, dépendances excessives envers certains fournisseurs, documentation insuffisante, difficultés de maintenance et manque de compétences internes. Sans cette remise à niveau, le pilotage en temps réel risque de rester une ambition théorique.
Troisième levier : une gouvernance responsable de la donnée
La donnée n’est utile à la décision que si sa qualité, son origine, sa date de mise à jour et ses règles d’utilisation sont connues. La responsabilité de sa production et de sa validation doit être clairement attribuée.
Les outils d’analyse avancée et l’intelligence artificielle peuvent contribuer à détecter des anomalies, à anticiper certains risques et à éclairer les scénarios de décision. Ils ne remplacent toutefois ni le jugement du responsable ni les contrôles requis et moins encore l’obligation de justifier les arbitrages.
La transformation numérique ne doit donc pas être envisagée comme une simple modernisation informatique. Elle doit renforcer la qualité de la décision de gouvernance, la traçabilité des opérations et la capacité des institutions à rendre compte des résultats.
Repères pour le cycle 2026-2030
Objectif : structurer une chaîne opérationnelle continue : donnée fiable, évaluation, décision, financement, exécution et mesure des résultats. Capital humain : développer des profils capables de faire le lien entre finance, technologie, gestion des risques, réglementation et conduite de projets.
Souveraineté opérationnelle : renforcer les capacités nationales à maîtriser les systèmes d’information, à contrôler les dépendances critiques et à maintenir les services essentiels. Indicateurs : suivre les délais de décision, les écarts de coûts, l’avancement physique des projets, la qualité des services rendus et la mise en œuvre effective des mesures correctives.
De la réforme institutionnelle à la responsabilité des résultats
La réussite d’une telle démarche dépendra moins de la création de nouveaux dispositifs que de la capacité à faire fonctionner ceux qui existent, à clarifier leurs responsabilités et à mesurer leurs effets.
Les conseils d’administration doivent pouvoir exercer pleinement leur rôle stratégique et de surveillance. Les directions générales doivent disposer d’objectifs cohérents avec leurs moyens et être évaluées sur des résultats explicites. Les ministères de tutelle doivent assurer un suivi effectif sans multiplier les interventions contradictoires. Les fonctions de contrôle doivent contribuer à prévenir les risques tout en préservant leur indépendance.
Cette répartition suppose de distinguer clairement les responsabilités de décision, d’exécution, de contrôle et d’évaluation. Lorsque plusieurs structures interviennent dans une même chaîne sans que leurs rôles soient suffisamment définis, les retards deviennent difficiles à attribuer et les décisions correctives perdent en efficacité.
Il faut également éviter de réduire la performance à un indicateur financier isolé. Pour une entreprise publique, l’évaluation doit tenir compte de sa mission, de la qualité du service rendu, de sa productivité, de sa situation financière et de sa capacité à réaliser les investissements nécessaires. Les indicateurs doivent être adaptés à chaque activité, tout en permettant une comparaison pertinente des objectifs et des résultats.
Enfin, l’alerte précoce n’a de valeur que si elle déclenche une réponse. Un écart détecté doit conduire à une analyse, à une décision documentée, à la désignation d’un responsable et à un suivi de la mesure corrective. Sans cette boucle de rétroaction, les tableaux de bord risquent de devenir une nouvelle forme de reporting passif.
Faire de l’exécution un avantage économique
La gouvernance des entreprises publiques ne constitue pas un chantier isolé. Elle influence la qualité des services, la confiance des investisseurs, la mobilisation des financements et la capacité de l’économie à transformer les ressources engagées en activité productive.
Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie gagnerait à évaluer les projets non seulement en fonction des crédits mobilisés ou des décisions prises, mais aussi selon les capacités opérationnelles développées et les résultats effectivement obtenus. Les infrastructures livrées, les délais respectés, les coûts maîtrisés, les services améliorés et les risques réduits doivent devenir des éléments centraux de l’évaluation.
Cette orientation exige une méthode : des objectifs réalistes, des responsabilités explicites, des données fiables, des mécanismes d’alerte et des évaluations régulières. Elle suppose également une continuité dans le suivi, afin que les difficultés identifiées donnent lieu à des mesures correctives plutôt qu’à la répétition des mêmes constats.
Le colloque ministériel a rappelé le cap : une gouvernance fondée sur le leadership responsable, la performance et la redevabilité. Le défi est désormais de traduire cette ambition en pratiques quotidiennes, dans les conseils d’administration, les directions générales, les structures de tutelle et les mécanismes de financement.
La crédibilité de la réforme se mesurera finalement à une question simple : les entreprises publiques seront-elles davantage capables de décider à temps, d’exécuter leurs projets, de maîtriser leurs risques et d’améliorer les services rendus ?
Pour la Tunisie, l’ingénierie d’exécution n’est pas une option technique supplémentaire. Elle constitue l’une des conditions essentielles pour transformer les orientations stratégiques en résultats économiques et sociaux tangibles.