À chaque fois que la perspective d’un changement à la tête du gouvernement se précise, le débat public se transforme rapidement en exercice de casting. Les noms circulent, les profils sont commentés, les réputations comparées. Pourtant, derrière la question de la personne, une interrogation autrement plus importante demeure : quel profil la Tunisie doit-elle désormais rechercher à la tête de son gouvernement ?
La question n’est pas théorique. Elle intervient au moment où le pays entre dans une phase décisive : celle de la mise en œuvre du Plan de développement 2026-2030. Après les diagnostics, les arbitrages, les annonces et les dispositifs de financement, le véritable enjeu devient celui de la transformation des décisions publiques en réalisations tangibles.
Autrement dit, le problème n’est plus seulement de savoir quoi faire, mais de déterminer qui peut faire faire, à quelle vitesse, avec quels moyens, selon quels indicateurs et sous quelle responsabilité. C’est à cette aune qu’il faudrait désormais évaluer tout profil appelé à diriger le gouvernement.
Le temps des plans cède la place au temps de l’exécution
La Tunisie ne souffre pas d’un déficit de diagnostics. Elle dispose de stratégies, d’études, de plans sectoriels, de rapports d’audit et de feuilles de route. Le problème apparaît lorsque ces documents doivent franchir le seuil de l’administration pour entrer dans celui de l’exécution.
Un projet peut être pertinent et pourtant rester bloqué par une autorisation. Une infrastructure peut être financée et ne pas avancer faute de coordination. Une réforme peut être décidée et perdre son efficacité dans les circuits administratifs. Un investissement peut être annoncé et demeurer suspendu pendant des mois à cause d’un enchaînement de procédures.
C’est précisément cette distance entre la décision et sa matérialisation qui constitue aujourd’hui l’un des principaux risques pour le Plan 2026-2030. Le prochain chef du gouvernement devra donc être jugé moins sur sa capacité à produire un programme supplémentaire que sur sa capacité à installer une véritable machine d’exécution publique.
Premier critère : savoir arbitrer
Gouverner consiste d’abord à arbitrer. Arbitrer entre les priorités budgétaires. Entre l’urgence sociale et l’investissement. Entre les différents territoires. Entre les administrations. Entre les exigences de court terme et les transformations structurelles.
La difficulté tunisienne ne réside pas uniquement dans l’absence de décisions. Elle réside aussi dans la dispersion des responsabilités et dans la difficulté à faire converger des acteurs qui disposent chacun de leur propre logique.
Le prochain chef du gouvernement devra donc posséder une véritable autorité d’arbitrage, fondée moins sur le pouvoir hiérarchique que sur la capacité à fixer des priorités, à trancher les blocages et à imposer une trajectoire commune.
Deuxième critère : comprendre l’économie comme un système
La prochaine étape exige également de sortir d’une lecture en silos. L’énergie ne peut être dissociée de la compétitivité industrielle. Les infrastructures ne peuvent être séparées de la logistique et des exportations. Les banques publiques ne peuvent être considérées indépendamment du financement de l’économie. Le capital humain ne peut être dissocié de la transformation technologique.
Le chef du gouvernement doit donc disposer d’une culture économique transversale, même s’il n’est pas lui-même économiste. Il doit comprendre les contraintes de financement, les mécanismes de l’investissement, les enjeux industriels, les chaînes de valeur, la compétitivité extérieure, la transition énergétique et la transformation numérique. Surtout, il doit être capable de relier ces dimensions dans une même architecture.
Le véritable enjeu n’est plus de financer séparément des projets. Il est de construire des écosystèmes productifs capables de générer croissance, emplois, exportations et recettes fiscales.
Troisième critère : transformer l’État en organisation apprenante
La gouvernance moderne ne peut plus se limiter au contrôle a posteriori. Un État performant doit savoir mesurer, corriger et apprendre. Cela suppose de renforcer le contrôle interne, l’audit, l’évaluation des politiques publiques, la circulation de l’information et la responsabilité managériale. Mais cela suppose également de dépasser une culture où le rapport de contrôle constitue parfois l’aboutissement du processus.
Le véritable indicateur de gouvernance devrait être ailleurs : combien de recommandations ont-elles été transformées en actions ? Combien d’actions ont-elles produit des résultats ? Et qui en est responsable ? Cette logique implique une évolution profonde de la culture administrative : passer de l’obligation de moyens à une véritable culture du résultat. La digitalisation peut ici devenir beaucoup plus qu’un outil de modernisation. Les données, les tableaux de bord et l’interconnexion des systèmes peuvent constituer l’infrastructure invisible d’un nouvel État capable de suivre en temps réel l’avancement de ses propres décisions.
Quatrième critère : maîtriser le dernier kilomètre
C’est probablement là que se joue la différence entre un gouvernement qui décide et un gouvernement qui transforme. Dans les grands projets publics, le problème n’est pas toujours le financement initial ou même la décision politique. Il apparaît souvent dans le « dernier kilomètre » : études insuffisamment préparées, autorisations, expropriations, marchés publics, coordination entre intervenants, capacités techniques des administrations, suivi des entreprises, réception des travaux.
Le prochain chef du gouvernement devra donc considérer l’exécution comme une discipline à part entière. Chaque projet stratégique devrait avoir un responsable clairement identifié, un calendrier, des jalons, des indicateurs, un budget, une cartographie des risques et une procédure d’escalade permettant de remonter rapidement les blocages au niveau approprié.
Ce qui manque souvent à l’État n’est pas nécessairement l’intelligence stratégique. C’est l’ingénierie du passage à l’acte.
Cinquième critère : savoir constituer une équipe
C’est peut-être le critère le plus important – et le moins visible dans les débats sur les personnalités. Aucun chef de gouvernement ne peut maîtriser simultanément l’énergie, l’industrie, les finances publiques, les infrastructures, la diplomatie économique, le numérique, l’agriculture, les affaires sociales et les enjeux territoriaux.
Sa compétence fondamentale doit donc être celle du chef d’orchestre. Il doit savoir choisir des ministres compétents, organiser la coordination interministérielle, déléguer, responsabiliser et surtout faire travailler ensemble des administrations qui ont trop souvent tendance à fonctionner en silos.
Le gouvernement de la prochaine séquence ne devrait donc pas être conçu comme une addition de ministères, mais comme une équipe projet autour de quelques priorités nationales mesurables.
Vers un “Government Delivery Office” tunisien ?
Cette évolution pourrait conduire à une innovation institutionnelle simple : créer, au cœur de la Présidence du gouvernement, une structure légère de pilotage de l’exécution – un véritable Government Delivery Office.
Sa mission ne serait pas de remplacer les ministères ni de créer une nouvelle bureaucratie. Elle consisterait à suivre les quelques dizaines de projets et réformes considérés comme prioritaires pour le Plan 2026-2030. Pour chacun d’eux : un responsable, un calendrier, des jalons, des indicateurs, un budget, des risques et un statut.
Vert : avance conformément au calendrier.
Orange : risque nécessitant arbitrage.
Rouge : blocage nécessitant intervention.
Une telle architecture permettrait de déplacer le centre de gravité de l’action gouvernementale : du suivi des décisions vers le suivi des résultats. Le chef du gouvernement disposerait ainsi non pas d’un énième rapport, mais d’un tableau de bord opérationnel lui permettant de savoir où l’État avance, où il ralentit et où il doit intervenir.
Le test des cent premiers jours
Le prochain gouvernement pourrait d’ailleurs être évalué sur une base beaucoup plus concrète que celle des déclarations de politique générale. Les cent premiers jours devraient permettre de répondre à quelques questions simples :
– Les priorités nationales sont-elles clairement définies ?
– Les responsables de leur mise en œuvre sont-ils identifiés ?
– Les projets stratégiques disposent-ils d’un calendrier réaliste ?
– Les principaux blocages administratifs ont-ils été cartographiés ?
– Les entreprises publiques et les banques publiques disposent-elles d’objectifs de performance explicites ?
– Un système de suivi interministériel fonctionne-t-il réellement ?
– Et surtout : les premiers résultats sont-ils visibles ?
Cette approche permettrait de réhabiliter une notion essentielle dans la vie publique : la redevabilité. Car une décision sans responsable est une intention. Une décision avec un responsable, mais sans calendrier est une promesse. Une décision avec responsable, calendrier et indicateurs devient un engagement public mesurable.
Le véritable casting est celui des compétences
Dans ce contexte, le débat sur les personnalités susceptibles d’accéder à la présidence du gouvernement est secondaire. Ce qui compte est de savoir si le profil retenu répond au cahier des charges de la nouvelle séquence.
Il faudra un profil capable de conjuguer autorité institutionnelle, culture économique, maîtrise administrative, capacité d’arbitrage, compréhension technologique et obsession du résultat. Mais surtout, il faudra un responsable capable de transformer ces qualités individuelles en capacité collective.
Car la Tunisie n’a pas besoin d’un homme providentiel capable de tout faire. Elle a besoin d’un chef de gouvernement capable de faire faire.
La nuance est fondamentale. Le premier cherche à concentrer les réponses. Le second construit une organisation capable de produire les réponses.
Le premier gouvernera par l’injonction. Le second par l’architecture, la responsabilité et la mesure.
Après le temps des annonces, celui de la livraison
La prochaine étape de la trajectoire tunisienne ne sera probablement pas gagnée par une nouvelle accumulation de plans, de commissions ou de déclarations. Elle se gagnera dans les détails : une autorisation débloquée, un appel d’offres lancé, un chantier livré, un investissement concrétisé, une entreprise publique redressée, une donnée enfin accessible, une réforme effectivement appliquée.
C’est là que se mesurera la crédibilité du Plan 2026-2030. Et c’est là aussi que se jouera la crédibilité du prochain chef du gouvernement.