Les mots du président de la République ont été d’une rare sévérité, appelant à « assainir l’administration des cellules qui sabotent le pays ». Si ce constat politique pose le diagnostic d’une machine administrative grippée par les résistances et les inefficacités chroniques, le traitement de ce mal exige de dépasser la simple réponse disciplinaire. Pour un ingénieur et un gestionnaire, le « sabotage » administratif n’est pas toujours le fait d’intentions malveillantes isolées ; il est le produit systémique d’une architecture managériale obsolète.
L’enjeu n’est plus seulement d’épurer, mais de reprogrammer. Cependant, cette reprogrammation logicielle de l’État se heurte à un verrou invisible mais redoutable : la barrière culturelle et psychologique du changement.
Le coût macroéconomique de la subjectivité bureaucratique
L’administration tunisienne souffre d’une pathologie lourde : la prépondérance du facteur humain discrétionnaire dans les processus décisionnels. Chaque guichet, chaque direction, chaque niveau hiérarchique superposé devient un goulot d’étranglement potentiel où la lenteur, l’erreur de jugement ou l’obstruction peuvent paralyser l’économie. Ce déficit d’efficacité a un coût direct sur nos indicateurs macroéconomiques, décourageant l’investissement et ralentissant l’exécution des projets nationaux.
L’approche classique consiste à chercher des coupables et à multiplier les contrôles administratifs. Or, la surrèglementation produit l’effet inverse : elle tétanise les fonctionnaires intègres, ralentit encore les circuits et offre des boucliers procéduraux à ceux qui souhaitent bloquer le système. Le véritable assainissement ne se fera pas par l’accumulation de verrous bureaucratiques, mais par leur suppression au profit d’une transparence algorithmique.
Le verrou culturel : la peur de perdre le statut d’expert
Pourquoi l’appareil administratif résiste-t-il si puissamment à sa propre modernisation ? C’est que le principal frein à l’intégration de nouveaux outils — qu’il s’agisse de plateformes interconnectées ou d’intelligence artificielle — n’est jamais technique. Il est culturel.
Dans nos structures publiques, la légitimité et l’autorité des cadres se sont historiquement construites sur la détention exclusive du secret de la procédure, du tampon et du formalisme. Introduire la transparence algorithmique, c’est bousculer cette position de force. Des experts chevronnés redoutent, consciemment ou non, de perdre leur statut de « sachant » face à des systèmes automatisés dont ils ne maîtrisent pas immédiatement les codes. Face à l’inconnu technique, le réflexe bureaucratique naturel est l’inertie sécuritaire.
C’est ici que réside le véritable défi du leadership public, résumé par cette formule managériale percutante : « Ayez le courage d’être nul dans quelque chose de nouveau. » Pour rompre avec le sabotage par l’inertie, l’administration doit accepter la vulnérabilité transitoire de sa propre courbe d’apprentissage. Le courage managérial consiste à instaurer un authentique droit à l’erreur et à accompagner les cadres dans cette phase inconfortable de rodage, indispensable pour passer d’un modèle d’obsolescence à un modèle d’excellence.
Appliquer les principes de la saine gestion : les piliers de la refonte
Pour moderniser durablement l’appareil d’État et le prémunir contre toute mauvaise gestion, la Tunisie doit imposer les standards de la gouvernance technologique moderne. Cette refonte repose sur deux piliers managériaux clairs :
- L’automatisation radicale des back-offices et le « Zéro Subjectivité » : La meilleure manière d’éliminer une « cellule administrative défaillante », c’est de supprimer le pouvoir discrétionnaire qu’elle exerce sur le citoyen ou l’entreprise. L’octroi de licences, les autorisations financières, les contrôles douaniers ou l’évaluation fiscale doivent être traduits en algorithmes et en processus automatisés. Là où le code informatique remplace l’arbitraire humain, le sabotage devient techniquement impossible.
- Le pilotage par la donnée (Data-Driven Governance) : Une administration moderne ne peut plus être gérée à l’aveugle ou selon des grilles d’évaluation purement subjectives. Les critères de performance (KPI) des structures publiques et de leurs dirigeants doivent être quantifiables, transparents et audités en temps réel. Le gaspillage de ressources et les erreurs de priorités budgétaires ne peuvent être corrigés que par une traçabilité totale des flux financiers et décisionnels.
Reclasser l’humain dans sa zone de haute valeur ajoutée
Il ne s’agit pas de promouvoir une vision technocratique déshumanisée, mais bien de restaurer la dignité de la fonction publique. En automatisant les tâches répétitives, bureaucratiques et sujettes à caution, l’État libère son capital humain — ce « Software » national dont nous soulignions récemment la valeur stratégique — pour le repositionner sur des missions de conception, d’analyse, de régulation et de stratégie.
L’assainissement par la technologie est le seul moyen de recréer un environnement de travail attractif pour les compétences tunisiennes intègres. C’est en offrant des outils de pointe et une culture du mérite que l’on redonnera de la fierté à nos cadres publics, tarissant ainsi à la source l’exode de nos talents les plus pointus.
Le choix de la rupture systémique
La Tunisie ne sortira pas de son impasse économique par la simple reconduction de ses vieilles méthodes de gestion, fussent-elles durcies par des vagues d’inspections. Le sabotage le plus insidieux et le plus coûteux pour nos finances publiques demeure celui de l’obsolescence. Nettoyer les structures est une étape de salubrité politique ; changer de système d’exploitation est un impératif de survie macroéconomique.
À l’heure des grands arbitrages, la modernisation technologique de l’appareil d’État n’est plus une option de confort budgétaire, mais le premier pilier de notre souveraineté nationale.
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