Dans une Tunisie confrontée à des contraintes budgétaires, financières et sociales considérables, la question n’est plus de savoir si nous pouvons multiplier les grands projets. Elle est de déterminer comment garantir qu’ils soient finançables, économiquement utiles, progressivement réalisables et effectivement livrables.
Les objections sont connues : dépendance financière, éléphants blancs, surcapacités logistiques et infrastructures sous-utilisées. Ces risques ne condamnent pas l’ambition. Ils imposent une méthode rigoureuse de démonstration et d’exécution.
Du projet décidé au projet démontré
Le changement de paradigme est simple à formuler, mais exigeant à mettre en œuvre : passer du projet décidé au projet démontré. Démontré sur les plans financier, économique, territorial et environnemental, mais aussi opérationnel. Une décision d’investissement ne constitue pas, à elle seule, une preuve de faisabilité.
Le port en eaux profondes d’Enfidha illustre cette exigence. En février 2026, un Conseil ministériel restreint a recommandé d’engager les procédures nécessaires à sa réalisation, en privilégiant une mise en œuvre progressive par tranches fonctionnelles afin de rechercher une viabilité économique et opérationnelle immédiate. En septembre, le ministre des Transports a annoncé une actualisation des études techniques dans un délai de trois mois. Ces annonces témoignent d’une volonté de relance, mais ne constituent pas une démonstration de rentabilité. Elles rendent au contraire indispensable une évaluation actualisée de la demande, des coûts, du financement et des conditions d’exploitation.
Avant tout engagement irréversible, chaque tranche devrait franchir cinq tests : une demande solvable, appuyée sur des flux commerciaux crédibles ; un modèle économique compatible avec les coûts d’exploitation ; un financement suffisamment sécurisé ; une répartition explicite des risques entre l’État, les partenaires privés et les usagers ; enfin, un impact territorial mesurable en matière d’emplois, de valeur ajoutée et d’investissements induits.
Le phasage ne doit pas se réduire à un découpage administratif des travaux. Il doit constituer un mécanisme de décision : chaque nouvelle tranche est engagée lorsque des conditions préalablement définies sont satisfaites. C’est ainsi que la progressivité devient un instrument de maîtrise des risques, plutôt qu’une simple modalité de réalisation.
Le PPP et les incitations fiscales ne remplacent pas la viabilité
La première erreur serait de croire qu’un grand projet devient soutenable parce qu’il est présenté en partenariat public-privé (PPP) ou associé à des mécanismes d’encouragement fiscal. Les instruments budgétaires et fiscaux peuvent contribuer à mobiliser l’investissement, mais ils ne suppriment ni le coût du capital ni les risques économiques sous-jacents. Ils peuvent modifier leur répartition et leur financement sans faire disparaître leur coût collectif.
Le PLF 2027, déposé à l’Assemblée des représentants du peuple le 14 octobre et transmis le 16 octobre 2026, constitue à ce stade un projet en cours d’examen parlementaire. Il s’inscrit dans le contexte des orientations économiques du Plan 2026-2030, mais ses mesures budgétaires et fiscales doivent être appréciées selon leur contenu précis et leur impact attendu. Aucun mécanisme d’encouragement ne saurait, à lui seul, démontrer la viabilité d’un investissement structurant.
Trois dimensions doivent être distinguées. La rentabilité financière mesure la capacité du projet à générer les flux nécessaires à son exploitation et à son financement. L’évaluation socio-économique apprécie les bénéfices collectifs, les externalités et les coûts supportés par la société. La soutenabilité budgétaire mesure l’exposition de l’État, y compris ses garanties, ses engagements conditionnels et les paiements susceptibles de peser sur les budgets futurs. Ces trois évaluations sont complémentaires. Un projet peut présenter un intérêt collectif sans être directement rentable pour son exploitant. Inversement, une opération attractive pour un investisseur peut imposer des engagements excessifs aux finances publiques ou aux usagers. La décision doit donc reposer sur une appréciation explicite de ces différentes dimensions.
La question centrale devient alors celle du partage effectif des risques. L’État doit assumer les responsabilités qui relèvent de lui : cadre réglementaire, coordination institutionnelle, infrastructures collectives et maîtrise des conditions d’aménagement. Le partenaire privé doit apporter une contribution démontrable en capitaux, en expertise, en technologie ou en capacité d’exploitation. Le transfert contractuel d’un risque n’est toutefois pas synonyme de transfert réel : une garantie publique ou une obligation de paiement peut maintenir une exposition importante pour les finances de l’État.
Les incitations fiscales doivent, elles aussi, être appréciées à l’aune de leur efficacité. Leur pertinence dépend des investissements supplémentaires qu’elles déclenchent, des emplois durables qu’elles contribuent à créer et de la valeur ajoutée produite, au regard de leur coût budgétaire. Elles doivent accélérer des projets dont la viabilité a été démontrée, et non compenser indéfiniment les faiblesses d’un modèle économique incertain.
Un port ne vaut que par ce qu’il fait vivre derrière lui
Une infrastructure ne devient pas économiquement pertinente parce qu’elle est qualifiée de stratégique. Un port en eaux profondes n’a de sens que s’il s’insère dans un système productif capable de générer des flux réguliers : industrie, agriculture à valeur ajoutée, plateformes logistiques, transformation, commerce et exportation.
Le risque est celui du grand équipement isolé : une infrastructure coûteuse dont les capacités restent insuffisamment utilisées faute de clients, de marchandises, de connexions efficaces ou d’activités complémentaires. La question ne doit donc pas être seulement : combien coûtera le port ? Elle doit être : quelle valeur ajoutée supplémentaire le système logistique et productif pourra-t-il générer par dinar investi ?
Dans le cas d’Enfidha, la démonstration devra intégrer la compétitivité par rapport aux autres plateformes portuaires méditerranéennes, les perspectives de trafic, les engagements commerciaux susceptibles de soutenir la demande et les coûts complets d’accès au marché. Les connexions ferroviaires et routières, les disponibilités foncières, les équipements logistiques et les contraintes environnementales doivent être évalués conjointement. La performance du port dépendra de celle de toute la chaîne de transport et de production.
Cette approche vaut également pour les nouvelles centralités territoriales. Créer une zone industrielle ou déplacer administrativement une activité ne suffit pas à faire émerger un pôle économique. Une centralité se construit lorsque des fonctions complémentaires se concentrent progressivement sur un même territoire : production, énergie, logistique, transformation, formation, services et accès aux marchés.
Le grand projet cesse alors d’être une destination en soi. Il devient l’épine dorsale d’un écosystème productif. Sa réussite se mesure moins à la superficie aménagée ou aux capacités nominales installées qu’à l’activité effectivement générée, aux entreprises implantées, aux flux traités et à la valeur ajoutée créée.
La donnée comme instrument d’exécution
La faisabilité d’un grand projet ne dépend pas uniquement de la qualité de ses études initiales. Elle repose également sur la capacité de l’État à coordonner, dans la durée, les décisions administratives, foncières, budgétaires, techniques et contractuelles dont sa réalisation dépend.
Le 14 octobre 2026, la Présidence du gouvernement indiquait que les travaux de mise en place de la plateforme nationale d’échange de données entre structures publiques adhérentes se poursuivaient. Son utilité pour les investissements structurants dépendra notamment de son articulation avec les dispositifs de suivi des projets publics. L’enjeu est de relier les informations administratives, foncières, budgétaires et opérationnelles utiles à la décision.
Cette articulation ne se décrète pas par la seule interconnexion technique : elle suppose des référentiels communs, des responsabilités clairement attribuées, des données régulièrement actualisées et des mécanismes d’alerte débouchant sur des décisions effectives.
Un retard peut résulter d’un blocage extérieur au chantier lui-même : autorisation manquante, procédure foncière inachevée, raccordement non réalisé ou financement non mobilisé. Encore faut-il identifier rapidement la cause, déterminer l’acteur responsable et suivre la résolution du problème.
C’est ici que la donnée devient un instrument d’ingénierie d’exécution. Un tableau de bord utile ne se contente pas d’afficher un taux d’avancement. Il met en évidence les écarts, documente les risques, signale les dépendances critiques et facilite les arbitrages. Cela suppose des référentiels communs, des données régulièrement actualisées, des responsabilités clairement attribuées et des mécanismes d’alerte reliés à des décisions effectives.
L’évaluation doit également dépasser le volume de crédits engagés et le nombre de projets annoncés. Les indicateurs pertinents sont les délais réels de réalisation, les écarts entre coûts prévisionnels et coûts constatés, les emplois durables créés, les volumes effectivement transportés, les investissements privés déclenchés et la valeur ajoutée produite. Définis avant le lancement, ces indicateurs doivent être suivis pendant toute la durée de vie du projet.
Le véritable blindage : une gouvernance de l’exécution
Reste la condition décisive : qui livre, dans quels délais et sous quelle responsabilité ? Un grand projet peut disposer d’études de qualité, d’un financement annoncé et d’un statut stratégique, puis échouer faute de coordination administrative, de maîtrise foncière ou de capacité de pilotage. L’ingénierie du réel exige une architecture d’exécution clairement définie : un responsable de projet identifiable, une répartition explicite des responsabilités, un calendrier assorti de jalons vérifiables, un mécanisme d’arbitrage rapide et une évaluation indépendante des coûts et des risques.
Cette architecture doit organiser des décisions, et non simplement produire des rapports. Chaque jalon important doit permettre de vérifier que les conditions techniques, financières, commerciales et territoriales restent réunies. Les écarts significatifs doivent déclencher une analyse et, si nécessaire, une révision du calendrier, du périmètre ou du modèle économique.
Un projet qui dérape doit pouvoir être redimensionné. Un projet qui ne trouve pas son marché doit pouvoir être reconfiguré. Un projet performant peut être accéléré. Cette capacité de correction ne traduit pas un renoncement à l’ambition : elle protège les ressources publiques contre la poursuite automatique d’engagements devenus insuffisamment justifiés.
La souveraineté de l’État ne consiste pas à terminer coûte que coûte tous les projets annoncés. Elle consiste aussi à savoir lesquels méritent d’être poursuivis, lesquels doivent être transformés et lesquels doivent être abandonnés lorsque les conditions de leur pertinence ne sont plus réunies.
C’est à ce niveau que se joue la crédibilité du Plan 2026-2030. La Tunisie ne manque ni de projets ni d’idées. Elle doit renforcer sa capacité à transformer les décisions d’investissement en réalisations utiles, soutenables et mesurables.
L’enjeu est d’apprendre à industrialiser l’ambition par l’exécution.
