Dans un tourisme mondial en pleine mutation, la résilience de la Tunisie est mise à l’épreuve. Zouhaier Sammoud, consultant et formateur certifié AHLEI, livre son regard sur la saison estivale à venir, sa perception des stratégies de communication et ses recommandations pratiques. Au‑delà des chiffres, cet entretien décrypte les fragilités structurelles.
Cette saison estivale cache-t-elle des fragilités par rapport à d’autres destinations concurrentes ?
La Tunisie brille par son attractivité intrinsèque, mais trébuche sur son exécution face à des concurrents qui, eux, ont industrialisé leur résilience.
Comme nous l’évoquions, l’absence de cellule de crise permanente nous rend fragiles face aux chocs exogènes, notamment sur le volet géopolitique régional. Si un incident survient, le Maroc, la Turquie ou la Grèce activent une communication de crise en quelques heures. En Tunisie, le silence est souvent interprété par les marchés émetteurs comme une zone d’ombre, laissant la place aux annulations préventives. Ce phénomène ne fait qu’aggraver une fragilité stratégique et structurelle.
En effet, alors que des destinations concurrentes ont transformé leurs hubs aériens en « machines de guerre » ultraperformantes, la Tunisie souffre de biais d’accessibilité persistants, notamment en termes de desserte aérienne, maritime et terrestre. L’absence d’une stratégie « Open Sky » totalement libérée, aussi bien le MUTAA ou Open Sky africain que l’accord UE-Tunisie (paraphé techniquement en décembre 2017, non ratifié à ce jour), limite notre réactivité face à l’agilité « low-cost » chez nos voisins. Nous nous sommes condamnés à une « guerre des restes » : nous récupérons ce que les autres destinations, arrivées à saturation, ne peuvent plus absorber.
La véritable fragilité de cette saison ne réside pas uniquement dans l’accessibilité, mais dans l’érosion de notre capacité de réponse à la demande. La fermeture prolongée de près de 30 % des unités hôtelières ne représente pas seulement un manque à gagner, elle traduit une sortie de route pour une part significative de notre parc d’hébergement touristique. Pendant que la Tunisie gère une économie de la survie, l’Égypte et le Maroc sont passés à une économie de conquête.
Le Maroc a su attirer des investissements étrangers majeurs pour diversifier son offre (Taghazout, par exemple), misant sur la montée en gamme et la durabilité pour augmenter sa capacité d’hébergement.
L’Égypte, malgré les vents géopolitiques contraires, continue de bâtir des villes entières (New Alamein, extension de la mer Rouge) avec une force de frappe financière qui écrase la concurrence balnéaire classique.
Le contraste est saisissant : là où nous comptabilisons des pertes, nos voisins valident des plans d’expansion massifs.
Est-ce fondamental d’améliorer notre stratégie marketing et de communication ?
Investir en marketing et en communication est une solution de facilité. Il est plus simple de signer un chèque pour une agence de publicité que de réformer une culture ou de changer des habitudes destructrices. Nous constatons malencontreusement des facettes cachées : dépenser des millions en publicité tout en réduisant la qualité du produit, faire du greenwashing massif alors que le modèle économique même repose sur l’épuisement des ressources, prôner des valeurs de vertu publiquement tout en ayant une éthique discutable…
Dans certains médias, nous nous obstinons à sacrifier la crédibilité pour attirer de l’audience. Alors que la Tunisie dépense des fortunes en marketing pour attirer les visiteurs et les partenaires, on les fait fuir en cédant au sensationnalisme, au « clic » facile ou à la polémique stérile. C’est l’automutilation de la confiance.
Faire une campagne onéreuse sans arrêter de s’automutiler, c’est comme mettre un pansement de luxe sur une plaie que l’on continue de gratter. C’est non seulement inutile, mais cela accélère la perte de crédibilité.
En effet, dans nos médias, pas tous, nous nous affligeons de l’autoflagellation qui dessert notre image auprès des pays émetteurs. À cet égard, j’aimerais apporter des éclaircissements autour de la polémique éternelle : pourquoi les prix des hôtels sont plus chers pour les Tunisiens que pour les autres ?
Je tiens solennellement à préciser qu’il ne s’agit nullement de ségrégation par nationalités. Le socle de notre métier, tel qu’il est inculqué dès la formation initiale, repose sur une neutralité sacrée. Je peux affirmer que tout acteur économique exclut tout jugement de valeur ; sa mission consiste à offrir une hospitalité universelle où seul compte l’accueil de l’autre, sans distinction aucune, et évidemment à assurer une pérennité financière.
Concrètement, la structure des prix en hôtellerie n’est pas aléatoire, elle répond à une ingénierie commerciale stricte où le tarif est inversement proportionnel à l’engagement et au risque pris par le partenaire. Nous distinguons, en gros, trois niveaux de pricing :
le tarif B2C (direct) – le prix de détail : c’est le niveau le plus élevé de la pyramide. Ici, l’hôtel vend directement au client final. Ce tarif « public » sert de référence et ne doit jamais sous-coter les partenaires, sous peine de briser l’écosystème de distribution.
Le contrat B2B (agences de voyages) – la vente à terme : le prix est ici plus abordable pour permettre à l’agence de réaliser sa marge. Il s’agit d’un contrat « à terme » ou sur demande. L’agence ne paie que ce qu’elle consomme réellement. La déontologie impose que le prix final proposé par l’agence reste compétitif par rapport au prix direct de l’hôtel, garantissant ainsi la viabilité du revendeur.
Le contrat grossiste (tour-opérateurs) – l’engagement et le financement : c’est le tarif le plus bas, justifié par une prise de risque maximale de la part du TO. À l’instar des marchés de matières premières, le TO achète « sur pied » et en volume. Il s’engage sur un inventaire de chambres (allotement) sur une longue période et garantit un taux de remplissage. Contrairement à l’agence, le TO injecte de la trésorerie. Ce préfinancement est vital pour l’hôtelier, justifiant ainsi une décote majeure. Ce prix « plancher » est indispensable pour que le TO puisse redistribuer le produit à son propre réseau d’agences tout en préservant les marges de chaque intermédiaire. De toute façon, aucun pays au monde ne peut se dissocier de la dépendance aux TO. Par contre, nous pouvons diminuer leur pression.
Vous trouverez la suite dans le numéro de l’Economiste Maghrébin n 945 du 20 mai au 3 juin.