En 2025, les trois banques publiques ont performé. Dix ans auparavant, elles étaient qualifiées de “bombes à retardement“. Leur redressement sert bien d’un exemple de gouvernance pour les autres entreprises publiques.
La BNA affiche une nette progression de son résultat net (+7,9% à 274,544 MDT), soutenue par le règlement partiel de la dette de l’Office des céréales (1 000 MDT) et une gestion maîtrisée du risque crédit (baisse des dotations aux provisions de 9,4%).
La BH Bank, en revanche, voit son bénéfice chuter de 43,5% (39,8 MDT), mais cela est dû à la forte hausse des provisions sur créances (+326,184 MDT) qui demeurent une protection pour le bilan de l’établissement de crédits.
Quant à la STB, elle enregistre une baisse de 20,1% de son résultat (65,930 MDT), malgré une hausse de son PNB, également sous le poids du coût du risque.
Un long processus de redressement
Le sauvetage des banques publiques tunisiennes s’est basé sur une stratégie à trois volets.
Le premier, et le plus visible des mesures, a consisté en une importante recapitalisation, l’État actionnaire injectant des fonds propres pour renflouer des bilans fragilisés.
Parallèlement, la Banque centrale de Tunisie a contraint les banques à un assainissement profond de leurs actifs, les obligeant à provisionner massivement les créances douteuses, à céder ou à radier les prêts irrécouvrables afin de purger leurs bilans des années de risques accumulés.
Ce deuxième volet (financier) a été doublé d’une restructuration interne et d’une modernisation des outils de gestion. Ces réformes ont amélioré le contrôle interne, la traçabilité des opérations et, in fine, la qualité du risque de crédit, gage d’une meilleure santé financière à long terme.
Quant au troisième et dernier volet, considéré comme la clé de voûte de ce sauvetage, il a consisté en l’instauration d’une gouvernance exigeante et transparente. La qualité d’information dans les états financiers de ces banques est parmi les meilleures du marché. Ce faisant, l’État a non seulement sauvé ses banques, mais il a aussi posé les jalons d’une nouvelle relation actionnariale, plus exigeante et plus transparente, qui pourrait servir d’exemple à l’ensemble des entreprises publiques tunisiennes.
Dupliquer le modèle
Le modèle de sauvetage appliqué aux banques publiques est valable pour les autres entreprises publiques, même si les défis sont plus complexes dans les secteurs non financiers. A notre avis, la duplication de ce modèle doit se reposer sur quatre piliers complémentaires.
- L’assainissement financier
Comme pour les banques, les entreprises publiques doivent purger leurs passifs. Il est impératif que l’État absorbe une partie du passif historique pour permettre un redémarrage. L’outil fiscal peut être utilisé, comme le cas de la Pharmacie centrale, qui a pu bénéficier d’une exonération de droits de douane sur les médicaments importés pendant deux ans.
- La gouvernance et le contrôle renforcé
C’est le pilier le plus avancé. Le gouvernement doit intensifier le rôle des corps de contrôle existants. S’il faut passer par un audit approfondi, il faudra le faire car le coût de non-action est plus élevé que les autres.
- La rationalisation du périmètre public
L’idée de réduire le nombre des administrations a du sens, et des projets de fusions peuvent être étudiés. Néanmoins, cela doit prendre en considération l’aspect opérationnel, donc la qualité du service public. De plus, sans une réelle synergie et une réduction des effectifs, il serait difficile de réussir de tels projets. Le personnel en plus ne sera pas lâché dans la nature, mais redéployé dans une vision d’efficience de l’action publique.
Reste à préciser que la réussite dépendra de la capacité du gouvernement à résister aux pressions sociales. C’est le chantier le plus critique.
