L’Offshoring tunisien: entre réalité et perspectives

Imed Ayari
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Imed Ayadi, directeur général des opérations, chez OXIA, évoque, pour l’Economiste Maghrébin, les réalités et les perspectives de ce créneau à forte valeur ajoutée et créateur d’emplois et de richesses.

>L’Economiste Maghrébin: Offshoring, de quoi s’agit-il?
>Imed Ayadi: L’offshoring est l’export des services de la part des pays à faibles coûts, surtout les salaires vers les pays où les coûts sont beaucoup plus importants; on parle ici de l’Europe de l’Ouest et de l’Amérique du Nord.
En Tunisie, l’offshoring est souvent confondu avec les activités de gestion de la relation clients (couramment connus sous le nom de centre d’appel; en anglais Voice Process Outsourcing – BPO Voice). En réalité, l’offshoring concerne 4 secteurs d’activités: ITO, BPO-Voix, BPO-Data, R&D/KM. Le secteur des centres d’appel représente plus de 80% du secteur en Tunisie. Un déséquilibre majeur si on compare la structure du secteur en Tunisie à sa structure sur le marché international. En Inde ou au Maroc par exemple, ce secteur ne représente que 40% à 50% du marché.

Le secteur de BPO-data concerne la sous-traitance des processus métiers relatifs aux données – Business Process Outsourcing (BPO)-data. Ce secteur porte sur les travaux administratifs de back-office comme la gestion des processus de ressources humaines, les processus comptables, les processus métiers pour l’assurance et la banque, l’analyse financière, etc. Je cite comme exemples ODDO Services et ADP.

Ce secteur peut inclure un large spectre de valeur ajoutée, de faible à très forte. Malheureusement, ce secteur est à ses débuts en Tunisie. Il n’a pas été développé alors que nous avons énormément de diplômés d’écoles de gestion à la recherche d’emplois. Je sous signale que nous avons 29000 diplômés comptables au chômage, un gigantesque vivier pour un tel secteur.
L’autre secteur partiellement présent en Tunisie avec quelque 5000 emplois est le secteur des activités d’ingénierie informatique (connue sous le nom d’IT Outsourcing – ITO. Le secteur de l’ITO porte sur deux sous secteurs, le premier étant le développement/maintenance/test des logicielset le second l’exploitation et l’administration des infrastructures informatiques. Des opérateurs nationaux et internationaux se sont développés dans ce secteur: OXIA, HR Access, HP, Discovery, LineData, Business & Decision, etc.

L’offshoring inclut aussi les activités de développement de nouveaux produits comme la recherche et développement (R&D) et des activités sous-jacentes de gestion des bases de connaissances (Knowledge Management – K&M).

Parmi les projets de R&D, je peux citer la conception de tout ou partie d’un ordinateur de bord d’une voiture, d’un décodeur numérique, d’un capteur biométrique, etc. La particularité est que de tels produits mettent en jeu plusieurs composants nécessitant une ingénierie multidisciplinairecomme l’électronique, la micro-électronique, l’informatique embarquée, la mécanique, etc. Ce secteur est partiellement présent en Tunisie avec des opérateurs nationaux et internationaux mais il reste très loin des potentialités de la Tunisie. Exemples d’acteurs: Telnet, Sagem Communications, ST, Alcatel, etc.

>L’Economiste Maghrébin: Quel regard portez-vous sur l’expérience tunisienne en matière d’offshoring, jusqu’à présent?
>I.A.: La Tunisie était pionnière dans l’offshoring avec des expériences réussies qui ont démarré au milieu des années 90 comme BFI/Vermeg, Telnet, Alcatel-Lucent ont tous démarré à cette époque.

A part le secteur des centres d’appel (BPO-Voix) qui a eu un début de stratégie nationale, les autres se sont développés de manière ad hoc grâce à des entrepreneurs tunisiens ou grâce à des Tunisiens qui ont su attiré des opérateurs internationaux; un développement donc sans aucune stratégie, ni vision, ni plan national.
Aujourd’hui, le secteur est donc caractérisé par la dominance du secteur des centres d’appel, la présence de quelques opérateurs internationaux essentiellement nord américains et la fragmentation et la petite taille des opérateurs en place.

Au milieu des années 2000, beaucoup d’organisations professionnelles (GET’IT, Infotica…) ont cherché à pousser le gouvernement d’antan à bâtir une stratégie et un plan pour le développement de ce secteur fort générateur d’emplois qualifiés.
Ces tentatives n’ont reçu aucun écho positif de la part des structures de l’Etat. Résultat: la Tunisie a perdu son avance, elle accuse actuellement un retard minimum de 5 années par rapport à ses concurrents directs, ratant une occasion en or pour développer un secteur fort gourmand en emplois qualifiés. Le gouvernement de l’époque n’avait commencé à réfléchir sur un plan stratégique qu’au début de 2010 sans que celui-ci entre dans sa phase d’exécution. C’était beaucoup trop tard.

Nous allons devoir maintenant doubler d’effort et d’investissement pour combler le retard et occuper la place que nous aurions dû occuper sur l’échiquier international depuis longtemps.

>L’Economiste Maghrébin: Quelles perspectives pour demain? Après avoir fait sa révolution, la Tunisie peut-elle rêver d’un nouveau départ en matière d’offshoring?
>I.A.: Le manque à gagner de la Tunisie en raison des non-choix des gouvernements Ben Ali successifs en termes d’offshoring est colossal. Actuellement, le secteur n’emploie que 27000 personnes; trop peu!!

Ceci dit, je reste optimiste; la Tunisie dispose de beaucoup de fondamentaux sains: un vivier de ressources humaines et une jeunesse qui peut faire ses preuves, des coûts salariaux et des infrastructures (à part les télécoms où un effort important reste à faire) relativement bas, un tissu d’entrepreneurs actifs, proximité avec l’Europe, etc.

Nous avons la possibilité de doubler et de tripler, dans un horizon moyen/long terme, le nombre d’emplois dans ce secteur. Je pense même que nous pouvons atteindre 100000 à 200000 emplois d’ici les années 2020. Les grands opérateurs mondiaux ont des tailles colossales avec plusieurs dizaines et même plusieurs centaines d’emplois. A titre d’exemple, l’indien Wipro compte recruter cette année 65000 employés. Voyez donc les dimensions dont on parle.

Mais tout d’abord, il nous faut une vision et une stratégie avec un plan pluriannuel qui doivent être portés par les acteurs privés du secteur avec l’appui des structures de l’Etat ( ministères, Fipa, Cepex, etc). La Tunisie doit faire une analyse très lucide et définir clairement ce qu’est le produit « Offshore tunisien», un produit qui doit être attractif et lisible et qui pousse la Tunisie vers les métiers à forte valeur ajoutée.

Ce plan exigera des investissements très importants (plusieurs centaines de millions de dinars probablement) pour mettre à niveau nos ressources humaines et rendre disponibles les infrastructures requises. Il faut savoir que 10% à 15% seulement de nos diplômés sont «offshore-ready», c’est-à-dire remplissant les critères requis pour occuper un poste dans ce secteur. Pour les autres, il faut admettre que ces diplômés doivent reprendre les bancs de l’école pour une durée de 3 à12 mois selon les métiers pour des formations complémentaires. Il faut que l’Etat mette le paquet pour ces formations qui doivent être pilotées par les entreprises qui auront la charge de définir leurs contenus et qui s’engageront à embaucher les personnes qui réussissent ces formations.

Nous avons besoin d’un plan national cohérent de développement des infrastructures nécessaires en termes de parcs technologiques et des services qui vont avec. La distribution de ces parcs doit inclure une composante régionale importante.

Il ne suffit pas de créer un parc de x hectares au Kef ou à Sidi Bouzid pour créer l’offshore dans ces régions. Chaque région doit se définir une spécialisation (métier particulier) en harmonie avec les régions limitrophes et attirer un ou plusieurs opérateurs internationaux de premier plan qui tire la région et développe l’écosystème local.

L’offshore ne peut se développer sans des connexions internationales fréquentes. A titre d’exemple, il est anormal qu’un aéroport comme celui de Sfax ne soit utilisé qu’à 5% de sa capacité. C’est simple, sans un aéroport de Sfax actif, on ne peut développer l’offshoring ni sur la région de Sfax, ni à Sidi Bouzid.

Je dirais même que l’avenir de l’offshore dépend du plan «Open Sky», qui doit être pensé en fonction de la dimension des régions et des secteurs économiques clés comme l’offshoring et non pas uniquement en fonction du tourisme.

Il est aussi urgent de mettre de l’ordre dans la gouvernance des parcs technologiques et de repenser le rôle de l’Etat sur ce sujet. Il faut savoir que ces parcs sont rattachés à deux ministères et un secrétariat d’Etat; certains sont privés, d’autres sont semi-publics. Il est temps de confier lesdits parcs à un seul ministère, celui de la Technologie et de l’Industrie, de créer les structures associatives pour partager et capitaliser sur l’expérience des uns et des autres et de développer les synergies pour la promotion de ces parcs. Le modèle dont nous avons besoin à ce stade est un modèle proche du modèle AFI (Agence Foncière Industrielle) où l’Etat met à disposition des promoteurs des zones de promotion technologique avec les infrastructures de base tout en laissant les promoteurs industriels ou les promoteurs de parcs technologiques assurer leur mission économique et développer leurs produits et services.

Le modèle actuel n’existe nul part ailleurs chez nos concurrents. Un Etat qui joue le rôle de mauvais promoteur immobilier et assure très mal la maintenance desdits parcs. Continuer à adopter ce modèle, c’est continuer à gaspiller les ressources nationales et à aggraver le manque à gagner pour le pays.

Il importe de noter aussi que la Tunisie dispose d’un secteur privé très actif mais très fragmenté. Il doit gagner en taille critique, améliorer sa gouvernance, grimper en valeur ajoutée, et s’internationaliser sur le continent africain, au Moyen-Orient, et surtout sur le marché européen. Je vous rappelle que la politique de Ben Ali a encouragé cette fragmentation (en sectionnant les marchés publics en lots et en supprimant les conditions d’accès aux marchés publics importants, sans oublier la main mise de la mafia sur certains marchés). Désormais, il faut mettre en place des politiques qui favorisent la consolidation et poussent le secteur vers le haut si nous voulons que nos entreprises nationales continuent à exister d’ici 5/10 ans. Les solutions existent.

Je resterais optimiste. Le jeu en vaut la chandelle: 10% de notre PIB à terme.

>L’Economiste Maghrébin: Khaled Ben Driss, directeur technique d’OXIA pense qu’après la révolution, « la Tunisie deviendra le leader de l’offshore francophone », partagez-vous cet avis ?
>I.A.: La Tunisie «leader de l’offshore francophone»est une vision possible mais cette vision nous limite à ce marché francophone qui n’est ni le plus dynamique ni le plus mature. Je propose une vision plus large: «La Tunisie – Bangalore de la Méditerranée».

Une telle vision nous associe à une expérience très connue et très réussie (celle de Bangalore). Elle a l’avantage d’attirer vers la Tunisie les opérateurs nord-américains, allemands, indiens, en plus des grands opérateurs francophones qui sont anormalement absents de la Tunisie alors qu’ils sont fortement implantés au Maroc, en Roumanie et surtout en Inde. Il est à noter que les plus grands opérateurs du secteur en Tunisie ne sont pas des opérateurs français mais nord-américains (HR Access/Fidelity, Sungard, HP).

La vision «La Tunisie – Bangalore de la Méditerranée» ne veut pas dire que la Tunisie est un concurrent de l’Inde. Pas du tout. La Tunisie n’offre ni le même «produit», ni la même profondeur de marché, ni la même maturité. L’Inde est le leader mondial.

Cette vision nous permettra aussi de développer un partenariat stratégique avec l’Inde en attirant les industriels indiens vers la Tunisie. En effet, les Indiens cherchent à développer leur présence en Europe et y peinent un peu. La Tunisie peut jouer le rôle de pont vers l’Europe pour les opérateurs indiens.

La Tunisie «Bangalore de la Méditerranée» permettra aux opérateurs nord-américains de développer un complément à leurs centres de production indiens en implantant des centres en Tunisie proches d’un des plus grands marchés mondiaux de services et en couvrant une «time-zone» complémentaire avec comme bonus un hub géographique vers l’Afrique et le Moyen-Orient.

La Tunisie peut-elle être la «Bangalore de la Méditerranée»? Ma réponse est oui mais à condition de définir des partenariats forts entre le secteur privé et l’Etat et une stratégie nationale ambitieuse, partagée et pragmatique.

Pour ce faire, il faut renforcer l’image du pays comme destination pour les services à forte valeur ajoutée en y mettant les moyens humains et financiers nécessaires. Cela exige aussi la mise en place d’une structure de lobbying de très haut niveau auprès des grands opérateurs internationaux; un lobbying qui doit se faire avec l’implication très forte des plus hautes autorités du pays et avec l’appui des opérateurs du secteur.

L’initiative TACT, qui se veut le NASCOM de la Tunisie, va dans ce sens mais elle est encore à ses débuts. L’expérience de consortium comme le GET’IT est une autre expérience réussie qu’il faut évaluer et dont il faut s’inspirer.

Je dirais enfin que, vu le potentiel de création d’emplois et les enjeux économiques, sociaux et politiques du pays, le plan national pour l’offshoring doit être une priorité nationale qui mérite d’être mieux discutée et affinée auprès de tous les acteurs économiques et politiques et auprès des structures de l’Etat.
L’enjeu est la création de 100000 à 200000 emplois de diplômés d’ici 10/12 ans avec un impact colossal sur le développement des régions: l’autre enjeu majeur de la Tunisie actuelle.

Toutes les régions (côtières et celles de l’intérieur) sont logées à la même enseigne ou presque (celle du sous-développement de l’offshoring). Le «Tout Tunis» est un frein au développement du secteur. Dans tous les pays, beaucoup d’activités ne se prêtent pas du tout à la capitale. Il suffit d’étudier le modèle régional de l’offshoring indien pour comprendre l’impact majeur que peut avoir un tel secteur sur toutes nos régions (côtières ou intérieures).

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